BLOGI

Vinkkejä ja ajatuksia
myynnin ja sen johtamisen
kehittämisestä.

Blogissamme keskitymme tuomaan helposti arkeen soveltuvia vinkkejä
tuloksekkaan myyntityön suorittamiseen ja sen johtamiseen liittyen.

Miten tunnistaa menestyvä myyntiorganisaatio?

Miten tunnistaa menestyvä myyntiorganisaatio?

Yhä useampi yritys on joutunut miettimään omaa myyntimallia ja myyntiorganisaation rakennetta uudestaan maailman muutosten mukana. Asiakkaat ja ostoprosessin alku on siirtynyt monella toimialalla verkkoon ja vanhoilla myynnin toimintamalleilla ei välttämättä pärjää kilpailulle.

Miten sitten omaa myyntiorganisaatiota voisi kehittää ja miten edes tunnistaa menestyvä myyntiorganisaatio?

Pitäisikö jokaisen myyntijohtajan uskoa profeettoja, jotka sanovat että kylmäsoittaminen on kuollut ja jokaisen myyjän pitäisi olla SOME:ssa? Onko menestyvä myyntiorganisaatio aktiivisesti laadukasta sisältöä tuottava mylly, joka työskentelee vain lämpimien liidien kanssa?

Riippuu siitä, mitä haluat saavuttaa, millaisessa markkinassa olet ja millainen yrityskulttuuri yrityksessä on. Ei ole yhtä oikeaa vastausta siihen millainen menestyvän myyntiorganisaation rakenne tulisi olla, sillä jokaisessa mallissa on hyviä ja huonoja puolia.

Isoja teollisuuden konsultointiprojekteja myyvä taho tuskin voi täysin hypätä parin sadan euron kuukausitilauksella digitaalista asiakkuudenhallintajärjestelmää myyvän firman myyntirakenteeseen.

Hyvä vinkki on tutustua tarkasti, miten juuri teidän toimialan menestyneimmät yritykset ovat oman myyntiorganisaation rakentaneet. Muistuttavatko ne toisiaan ja löydätkö niistä yhtäläisyyksiä?

Suoraan ei kannata kopioida, ei ainakaan ilman arviointia onko soveltaminen järkevää omalle kohdalle. Menestyviä toimintatapoja ja rakenteita voi lisäksi lainata oman toimialan ulkopuolelta soveltaen parhaita käytäntöjä omaan toimintaan.

Etsiessämme kaavaa menestyvän myyntiorganisaation rakenteeseen on hyvä aloittaa siitä, millaisia trendejä myyntiorganisaatioiden kehityksessä on ollut viimeisen noin 10-15 vuoden aikana.

Vanha maailma vs. uusi maailma

Yleinen malli myyntiorganisaation rakenteeseen on ollut hallita jokaista myyjää yksilönä. Tällaisessa mallissa jokainen myyjä hoitaa oman myyntiputken alusta loppuun, prospektoinnista kaupan päättämiseen ja asiakkuuksien hoitoon. Jokainen myyjä on vastuussa omasta tuloksestaan ja on pitkälti yrityksen nimissä toimiva itsenäinen yrittäjämäinen taho.

Tällaisessa myyntiorganisaatiossa ei juurikaan ole selviä rakenteita ja usein myös myyntimalli on ohjeistuksellinen, jolloin myyjät poikkeavat siitä omalla tyylillään oman tarpeensa mukaan. Usein markkinointi ja liidien hankinta on isolta osin myyjän itsensä harteilla, joten myyjän verkostoilla ja näkyvyydellä on iso vaikutus menestymiseen.

Tällaiset myyntiorganisaatiot ovat yleisiä vakiintuneilla markkinoilla, missä tuotteilla ja palveluilla ei ole merkittävää itseisarvoista eroa kilpailijoiden valikoimaan – erottuvuus tulee usein myyjän omasta tekemisestä, osaamisesta ja persoonasta ja hänen itsensä tarjoamasta asiakaskokemuksesta ja palvelun laadusta. Esimerkkejä tällaisista myyntiorganisaatioista löytyy mm. vakuutus-, finanssi- ja kiinteistövälitysaloilta.

Tällaisen myyntiorganisaation hyviin puoliin kuuluu suhteellisen vähäinen tarve hallinnointiin ja ohjaamiseen, sillä ne ovat varsin itseohjautuvia. Huonoihin puoliin voi kuulua taas myyntihenkilöstön verrattain nopea vaihtuvuus. Jokaisen myyjän toimiessa hyvin vapaasti ja itsenäisesti, yrityksellä on myös pienempi mahdollisuus hallita systemaattisesti yrityskuvaa ja asiakaskokemusta, joka voi vaihdella rajustikin eri myyjien välillä.

Yhä useampi moderni myyntiorganisaatio on jo siirtynyt tai on siirtymässä pois tästä hiukan vanhan maailman myyntiorganisaation rakenteesta kohti myynnin henkilöstön selkeää roolitusta.

Sankarimyyjä on kuollut ja myynti on tiimilaji”, tarkoittaa tätä siirtymää vanhasta, yksilöistä koostuvasta myyntiorganisaatiosta, kohti selkeästi roolitettua toimintamallia.

Tämän uuden mallin näkökulmasta myynti nähdään enemmän asiakkaan ostoprosessin vaiheiden mukaisesti osiin purettuna etenemisenä tuntemattomasta asiakaskandidaatista aina pitkään ja kasvavaan yhteistyöhön saakka. Myyntiprosessin eri vaiheet ovat eri tiimien ja yksilöiden vastuulla: Prospektoinnista vastaa oma siihen erikoistunut tiimi (usein siinä työskentelevää myyjää kutsutaan esim. SDR:ksi, eli Sales Development Rep); liidien validoinnin ja potentiaalin varmistuttua se siirtyy toiselle tiimille, jonka tehtävä on hoitaa asiakashankintaan liittyvän myyntiputken loppupää, toisin sanoen klousata asiakkuus (tämä on esim. AE eli Account Executive -tiimi); ja kaupan syntyessä asiakas taas otetaan asiakkuuksien hallinnasta ja heidän kasvattamisesta vastuussa olevan tiimin hallintaan (esim. Customer Success -tiimi).

Tämän mallin suurin etu on henkilöstön tarkka erikoistuminen tiettyihin myyntifunktioihin ja täten kullekin tiimille voidaan tarjota todella kohdennettua valmennusta, työkaluja, prosessit, heille räätälöidyt mittarit, palkkiomalli ja oikeanlaista johtamista. Tämä usein tehostaa näiden tiimien tärkeimpiä ominaisuuksia ja tiimeistä tulee todella hyviä juuri siinä omassa tehtävässään.

Koska tässä mallissa myynti on selkeä prosessi ja kaikki myyntiorganisaatiossa noudattaa sitä oman roolinsa kohdalla suhteellisen samalla tyylillä, on myös kehityskohdat erityisen helppo tunnistaa ja niiden kehittäminen on nopeampaa ja tehokkaampaa kuin ympäristössä, missä jokainen myyjä toimii yksilönä. Mikäli haaste on vaikkapa prospektoinnissa tai tarvekartoituksessa voidaan siihen haasteeseen reagoida kohdennetusti ja samalla korjataan koko myyntiorganisaation senhetkinen pullonkaula – ei vain yksittäisen myyjän haastetta.

Menestyvän myyntiorganisaation tunnusmerkit

Onko sitten jotain todistetta, että uuden maailman tarkasti roolitettu myyntiorganisaatio on menestyneempi kuin perinteisempi myyntiorganisaatio? Ainakin osa elementeistä, joita moderni roolitettu myyntiorganisaatio pitää vanhan maailman verrokkiaan useammin sisällään, liittyy vahvasti tuloksentekokykyyn.

Harvard Business Review:ssä (https://hbr.org/2015/01/what-top-sales-teams-have-in-common-in-5-charts) esitellyn tutkimuksen mukaan esille nousee muutama tunnusmerkki, jotka erottavat hyvin menestyvän organisaation keskimääräisesti ja huonosti menestyvistä verrokkiryhmistä. Nämä ominaisuudet ovat:

  • Menestyneimmillä myyntiorganisaatioilla on hyvin jäsennelty ja rakennettu myyntiprosessi.
  • Menestyneimmät myyntiorganisaatiot mittaavat myyntitiimejä ja myyjiä oikealla toimivilla mittareilla ja tiimiläiset ovat selkeämmin vastuuvelvollisia tehtävästään ja tavoitteidensa saavuttamisesta.
  • Hyvän ja toimivan mittauksen kautta johtamalla hyvin menestyneet myyntiorganisaatiot pystyvät nostamaan vuosi vuodelta myyntitavoitteitaan ja saavuttamaan ne.
  • Hyvin menestyvissä myyntiorganisaatioissa keskitytään myös rekrytointiprosessiin ja niissä ollaan nopeita alisuorittavan myyntihenkilöstön työsuhteiden päättämisessä.

Menestyvässä myyntiorganisaatiossa on siis hyvä johtamiskulttuuri, sitä johdetaan oikeiden ja toimivien mittareiden kautta, sekä niissä pidetään huolta myyntiprosessin kehittämisestä sekä rekrytointiprosessista, unohtamatta uuden henkilöstön nopeasta ohjauksesta ja kehittämisestä tehokkaan sisäänajoprosessin kautta.

Rekrytointi on elinvoimaisen ja menestyvän myyntiorganisaation yksi tärkeimmistä osa-alueista ja modernissa toimivassa organisaatiossa se nähdään hyvin samankaltaisena kuin myyntiprosessi asiakkuuksiin päin. Rekryputkessa pitäisi olla koko ajan laadukasta potentiaalia ja heidän menestymisestä ja kasvamisesta pidetään huolta myös työsopimuksen syntymisen jälkeen. Parhaat myyntiorganisaatiot ymmärtävät erinomaisen osaamisen merkityksen ja houkuttelevat maineellaan parhaita osaajia. Tähän tietysti vaikuttaa paljon yrityksen brändi, arvot, innovatiivisuus ja tuotteiden vetovoima henkilöstöpotentiaalin näkökulmasta.

Johtaminen, kulttuuri ja tarkoitus

Johtaminen, kulttuuri ja tarkoitus vaikuttavat kaiken taustalla. Ne ovat hyvissä myyntiorganisaatioissa selkeitä ja toimivia – ja niiden kautta rakennetaan lopulta myös myyntiprosessi, rekrytointiprosessi ja oikeat myynnin mittarit.

Sparraava myynnin johtaminen ja hyvä esimiestyö voi olla pääsyy muuten samalla markkinalla toimivan menestyvän myyntiorganisaation ja heikommin pärjäävän kilpailijan erojen välillä.

Kulttuuri ja tarkoitus ovat kilpailuetu, joita ei kannata vähätellä. Menestyvässä myyntiorganisaatiossa kaikkien tulisi tietää mihin yritys on menossa, mikä on sen tulevaisuuden strategia, miksi sitä tulisi omalla panoksella edistää ja ennen kaikkea mitä se tarkoittaa oikeasti käytännössä ja omassa päivittäisessä tekemisessä.

Menestyvä myyntiorganisaatio ja sen yksittäiset jäsenet tietävät minne sen halutaan menevän sekä yhteinen kulttuuri, arvot ja tarkoitus ovat kaikille selkeitä. Kommunikaatio, johtaminen ja hyvät johtamisen työkalut ovat avainasemassa tämän jalkauttamisessa henkilöstön arkeen ja tekemiseen saakka.

Asiantuntijapalvelun kaupallistaminen

Asiantuntijapalvelun kaupallistaminen

Asiantuntijapalvelun kaupallistaminen 

Asiantuntijapalvelut ovat usein monimutkaisia sekä niillä on suuri asiakaskohtainen räätälöinnin tarve. Myös niiden myynti on monesti erilaista tuotemyyntiin verrattuna, sillä niissä korostuu myyjän substanssiosaamiseen perustuva asiakassuhteen rakentaminen. Näistä syistä moni yritys kokee haasteekseen esimerkiksi sen mistä löytää heille sopivia myyjiä; näillä myyjillä kun pitäisi olla sekä myyntiosaamista ja syvää toimialaymmärrystä. 

Tarvitseeko näin kuitenkaan olla? Olisiko helpompi poistaa omasta palvelusta ja sen myynnistä turha kitka konkretisoimalla asiantuntijapalvelu helpommin kaupallistettavaksi ratkaisuksi? 

Ehkä mietit onnistuisiko tuo oikeasti meillä? Onko meidän palvelu liian erikoislaatuista ja niin paljon asiantuntijan omaan osaamiseen liittyvää ettei sitä yksinkertaisesti pysty tuotteistamaan? 

Asiantuntijapalveluiden tuotteistamiseen liittyy tietysti haasteita: asiakkaathan vaativat uniikkia ja räätälöityä palvelu juuri heidän omaan tarpeeseen. Siitähän se asiantuntijan työn arvo syntyy, että palvellaan asiakasta heidän yksilökohtaiseen tarpeeseen sellaisella osaamisella, mitä ei muualta helposti löydy. 

Miten sitten samalla tehdä omasta palvelusta vakiomuotoisesti kaupallistettu ja säilyttää tuo edellä mainittu asiantuntijapalvelun sydän? 

Aloitetaan pohtimalla aluksi syitä miksi asiantuntijapalvelun tuotteistamista kannattaisi edes miettiä. Mitkä ovat asiantuntijapalvelun tuotteistamisen hyödyt? 

Helppo ymmärtää, helppo ostaa ja helppo myydä 

Hyvin kaupallistetun palvelun avulla asiakkaan on helpompi ymmärtää, mitä hän saa ja mihin ongelmaan hän on ratkaisua pohtimassa. Tuotteistaminen ideana on yksinkertaisesti tehdä palvelusta helpommin ymmärrettävä, helpommin ostettava ja helpommin myytävä. Tätä kautta molempien osapuolten näkökulmasta kirkastuu yhteinen ymmärrys palveluun ja siihen liittyvistä komponenteista aina hintaan ja toimitusaikoihin liittyen. 

Ideana on siirtyä abstraktista, hankalasti hahmotettavasta, kohti konkreettista – helposti ymmärrettävää ratkaisua. Myynnin ja toimituksen näkökulmasta siirrytään kohti toistettavaa ja helpommin skaalautuvaa ratkaisua. Liiketoimintahyödyt tuotteistamiselle ovat selkeät. 

Myynnin näkökulmasta suurin hyöty tulee siitä, että hyvin kaupallistettu palvelu on oikeasti helpompi myydä. Hyvin paketoitua palvelua voidaan helpommin markkinoida esimerkiksi digimarkkinoinnin keinoin, sosiaalisessa mediassa tai webinaareissa ja siihen liittyvät asiat ovat helpommin kohdeyleisön löydettävissä. Hyvin kaupallistettuun palveluun liittyy myös se, että sen sisäiset prosessit ovat selkeitä ja hyvin tuotteistettujen palveluiden myynti on helpompaa ilman vuosien substanssiosaamista kyseiseltä alalta. 

Yrityksesi voi nyt myös kokeilla palkata myyjiä, jotka eivät ole valmiiksi tämän alan eksperttejä. Tarvittava toimialaymmärrys on aina opeteltavissa ja myyjät kiittävät hyvin paketoidun palvelun eteen nähdystä vaivasta. 

Miten palveluita tuotteistetaan? 

Tyypillisiä esimerkkejä tuotteistamisesta ovat jonkin tuotteen tai tukipalvelun yhdistäminen asiakkaan ostamaan palveluun (esimerkkinä huoltopalveluiden yhdistäminen osaksi tuotteen toimitusta, kuten Koneen hissit) tai palveluiden sisällön ja hinnoittelun muuttaminen kiinteäksi tuntiveloituksen sijaan.  

Palvelusta voidaan tuotteistaa myös osia. Paljon käytetty tapa on purkaa se aluksi pienemmiksi mutta edelleen erillisinä osina asiakasarvoa tuottaviksi palasiksi. Tästä rakentuu yrityksen niin sanottu sisäänheittotuote, joka on asiakkaan näkökulmasta huomattavasti vähemmän riskiä sisältävä kuin suuremman kokonaisuuden kerralla ostaminen. 

Sisäänheittotuotteen idea on olla laadukas mutta vähäriskinen tapa kokeilla yhteistyötä, jolla on myös luonnollinen jatkumo kohti isompaa yhteistyötä ja jatkopalvelun ostamista. 

Yleensä tuotteistamisessa erotellaan erikseen kaksi eri tasoa, ulkoinen ja sisäinen tuotteistaminen: 

  • Ulkoinen tuotteistaminen on asiakkaille näkyvien palveluun kuuluvien asioiden kuvaamista, sanoittamista ja kirkastamista. Tämä tarkoittaa arvolupauksen terävöitymistä, asiakkaan ongelmaan liittyvien termien ja kuvausten rakentamista, asiakasreferenssien luomista ja niiden tuomista mukaan palvelua koskeviin materiaaleihin kuten myynti- ja markkinointimateriaaleihin. Tiivistettynä ulkoisen tuotteistamisen idea on varmistaa, että toimittajalla ja asiakkaalla on parempi mahdollisuus saada nopeasti yhteinen ymmärrys mitä ongelmaa ollaan ratkaisemassa, kenelle palvelu on tarkoitettu ja miten se käytännössä toteutetaan. 
  • Sisäinen tuotteistaminen on palveluun liittyvän työn tuotteistamista helpommin toteutettavaksi, myytäväksi ja toimitettavaksi yrityksen omia sisäisiä käytäntöjä ja henkilöstöä varten. Tätä ovat sisäiset ohjeistukset, uuden myyntihenkilöstön kouluttaminen palvelun myyntiä varten, tarjouslaskentapohjat, tarjouspohjat, asiakkaiden kohtaamisen ohjekirjat ja myynnin sisäiset materiaalit, kuten myyntiprosessiohjeistus. 

Oli kyse sisäisestä tai ulkoisesta tuotteistamisesta (usein siis molemmista!), ideana on vakioida niin paljon liikkuvia osia kuin mahdollista asiakasarvon tuottaminen keskiössä pitäen. Joskus asiakaskohtaista räätälöintiä ei vain voi vakioida tietyissä kohtaa tuotteistamisprosessia ja se on täysin OK. Joskus taas on tilanteita, joissa yrityksen kasvun ja kannattavuuden näkökulmasta on parempi antaa asiakkaalle vähemmän vaihtoehtoja, ja joskus jopa sanoa asiakkaalle mieluummin ei kuin sallia täysin räätälöity palvelu. 

Palveluiden tuotteistamisessa ollaan onnistuttu hyvin silloin, kun on vakioitu kaikki ne palvelun osat, jotka toistuvat joka kerta sitä tarjotessa vaarantamatta asiakkaalle luotavaa arvoa. 

Usein huomataan, että tuotteistamista tehdessä parannetaan merkittävästi joitakin palvelun tuottamiseen liittyviä osia. Palvelun purkamisella osiin löytyy usein paikkoja tehostamiselle ja innovaatiolle. Hyvin paketoitua palvelua on myös usein helpompi jatkokehittää. 

Tarvitsetko apua palvelusi kaupallistamisessa?

Miten tunnistaa ja priorisoida tärkeimmät myynnin kehitysalueet?

Taannoin eräs asiakkaamme tiedosti, että hänen yrityksensä myynnillisessä tekemisessä voisi olla parannettavaa. Kauppa voisi käydä paremmin, vaikka vielä ei missään pulassa oltu. Kun varsinaista hätää ei ollut, oli hyvä ajatella vähän pidemmällä jänteellä ja miettiä, miten kauppa kävisi toivotulla tavalla jatkossakin. Muutokset kun eivät useinkaan tapahdu nopeasti, mutta olisi sulaa hulluutta olla varautumatta tulevaisuuteen.

Hän mietti ulkopuolisten myyntivalmentajien ja erilaisten myyntikoulutusten välillä. Tarjontaa oli valtavasti ja kaikki olivat varmasti hyviä sekä hyödyllisiä. Ensin oli siis päätettävä, mikä olisi hyvä aihealue. Mistä myyjät esimiehineen eniten hyötyisivät? Mikä maksaisi itsensä parhaiten takaisin lyhyellä aikavälillä ja vaikutus kantaisi mahdollisimman pitkään?

läppäri_kuva.JPG

Asiakkaamme keskusteli usean tiimiläisensä kanssa. Erilaisia kehityskohteita oli sisäisesti kuitenkin niin paljon, että hän ei edelleenkään tiennyt, mistä olisi viisainta aloittaa. Lisäksi selkeän yhteisen linjan hahmottaminen ja kehitysalueen valitseminen tuntui muutaman lyhyen keskustelun perusteella vajavaiselta. Toisaalta tuntui turhalta käyttää enempää aikaa kiireen keskellä asian vatvomiseen.  

Asiakkaamme puntaroi esim. pitäisikö ensin keskittyä parempaan myynnin johtamiseen, kenties myyntikulttuuriin, arkeen myyntityössä, myyntiprosessiin vai kehittää koko palvelua helpommin ostettavaksi. Hyvä ehdotus oli myös myyntitaitoihin liittyvä valmennus. Liidejäkin saisi toisaalta tulla enemmän. No, kaikissa edellä mainituissa tilanne ei toki ollut huono, vaan osa-alueissa oli sekä vahvuuksia että kriittisiä kehityskohtia. Miten ihmeessä sitten priorisoida tärkein muutos?

Asiakas innostui kokeilemaan Myynnin Läpivalaisu -kartoitustamme. Se on kehittämämme metodi myynnillisten toimintatapojen analysointiin. Myynnin Läpivalaisussa asiakasyrityksen myynti kartoitetaan tunnistaen vahvuudet, joita kannattaa ruokkia entisestään sekä kehitysalueet, jotka paikkaamalla saadaan vuotavia myyntieuroja talteen. Kartoitus antaa varsin selkeän kuvan kokonaistilanteesta ja on erinomainen tapa kehityskohtien priorisointiin.

Myynnin Läpivalaisu toteutettiin hyödyntäen tekoälypohjaista metodiamme ja sen havainnot purettiin jakson lopuksi työpajan merkeissä. Asiakkaamme oli tyytyväinen saadessaan ammattilaisen näkemyksen ja arvokasta tietoa yrityksensä myynnillisen tekemisen nykytilasta sekä kehitysideoita asioiden edistämiseen. Hän löysi keskeisimmät painoalueet, joista osaan tarvittiin ulkopuolista apua ja osaan pystyttiin Myyntijohdon PT:n ehdotuksien pohjalta toteuttamaan täysin omatoimisia ratkaisuja.

Yhteiskäyntien toteuttaminen myynnin johtamisessa

Yhteiskäyntien toteuttaminen myynnin johtamisessa

Ei tietenkään ole olemassakaan mitään yhtä ja ainoaa oikeaa vastausta, mutta tässä on yksi toimintamalli, jota itse olen toteuttanut vuosien aikana paljonkin ja saanut sillä hyviä onnistumisia. Varsinkin kun puhutaan uuden asiakkaan tapaamisesta, niin nämä asiat korostuvat.

Esimiehen ja myyjän kenttäpäivä toteutetaan sillä periaatteella, että tapaamisissa toinen on aina myyjänä ja toinen vain seuraa mukana ja sitten rooleja vaihdetaan eri asiakkaan tapaamisessa. Monesti on vaikeaa istua tapaamisessa pääasiassa hiljaa ja kuunnella ja seurata kun toinen hoitaa puhumisen ja asiakkaalta kyselyn sekä vie muutenkin tapaamista eteenpäin. Jokainen myyntiä tekevä kyllä tietää ja tunnistaa tällaisen tutun tilanteen.

Miksi on kuitenkin monesti tärkeää toimia näin eli olla vaan hiljaa mukana ja antaa toisen hoitaa pääasiassa kaikki kommunikointi tapaamisessa? Asiakaskin menee helposti sekaisin, jos vuoron perään, tai pahimmillaan vähän päällekkäinkin, 2 eri henkilöä alkavat viedä keskustelua eteenpäin. Toinen tärkeä asia on se, että myyjä saattaa kokea sen jopa epäonnistumisena tai miettii mielessään, että mitähän nyt tein väärin tai huonosti, kun esimies alkoikin yhtäkkiä toimia tapaamisessa myyjänä.

Parhaat tulokset kenttätyöstä olen itse saanut juuri tällä menetelmällä ja sitten tapaamisen jälkeen käydään tapaaminen läpi näiden kahden kysymyksen avulla: ”Mitä sinä tekisit toisella tavalla?” ja ”Mitä sellaista huomasit mitä voisit itse koittaa hyödyntää omassa työssäsi?”

Kun molempien käynnit ruoditaan tällä tavalla avoimesti läpi ja heitetään ”ns. tittelit roskiin” sekä altistetaan itsensäkin samanlaiselle arvioinnille, niin kyllä myyjäkin avautuu ihan eri tavalla ja suhtautuu kimppakäynteihin jatkossa eri fiiliksellä.

Vaikka käyntien yksi tavoite toki on selvittää se alkuperäinen kysymys, mitä asiakastapaamisissa oikeasti tapahtuu, niin sen voi kyllä toteuttaa aika monellakin tavalla ja kokeilla eri tapoja.

Johdon tekemät asiakaskäynnit ovat monellakin tapaa erittäin tärkeitä ja nyt lopuksi otan kantaa yhteen pieneen kulmaan tästä aihepiiristä eli toimitusjohtajan asiakaskäyntien hyödyntämiseen myynnin vauhdittajana. Esimerkin kautta avaan tätä asiaa vähän lisää eli olen joskus tehnyt itsekin omalle esimiehelleni eli toimitusjohtajalle kenttätyöhön ns. kalenterin ja tavoitteet. Montako tapaamista, millä agendalla tapaamiset ovat, keitä asiakkaita tavataan, mitkä käynnit hän tekee itse ja mitkä myyjän kanssa yhteiskäyntinä, jne.

Kun tämän koko kuvion rakentaa yhdessä toimitusjohtajan kanssa, niin taatusti saa näkyviä ja hyviä tuloksia vauhdittamaan koko myynnin tekemistä. Kun koko myyntikenttä, ja tietysti koko muukin organisaatio, näkee toimitusjohtajan tekemässä ”ns. oikeita töitä kentällä”, niin en ole vielä törmännyt siihen, että kukaan olisi tästä keksinyt mitään negatiivista sanottavaa!

Pohditaan yhdessä,
miten voimme auttaa sinua?

SIJAINTI

Kenno Lounge Hämeentie /
Myyntijohdon personal trainer

Hämeentie 11
00530 Helsinki

LÄHETÄ MEILLE VIESTI

Myyntijohdon personal trainer Oy 2019